业务战略·第2篇：分享一个3-5年业务战略规划框架业务复盘与看市场在回答业务战略规划的框架如何搭建之前，可以试着思考一下，战略规划的框架该如何搭建，在石头看来，这两个问题是一个问题。
毕竟在企业战略实践中，较为理想的处理方式是，采用统一的战略底层逻辑，采用统一的战略方法，方法共识有利于促进组织共识。
石头结合多年对业务领先模型BLM的探索和实践，本篇以BLM模型为战略规划的底层逻辑，分享一个3-5年的业务战略规划参考框架。
参考BLM模型的底层逻辑，业务战略规划的框架可由业务复盘、业务洞察、业务选择、业务目标、业务设计、业务举措和关键任务等要素构成。
其中业务复盘对应BLM模型的差距分析，业务洞察对应市场洞察（或五看三定中的五看），业务选择对应创新焦点的业务组合，业务目标对应战略意图的战略目标，业务设计对应VDBD，业务举措是新增的，关键任务维持不变。
一种简单的做法，是把去年（或年初制定）的业务规划打开，看看业务目标与重点工作的完成情况，重点分析未完成项的原因，寻找根因，探索改善措施。
一种复杂的做法，不仅要跟自己的目标比、跟同期比，还要跟主要竞争对手比，跟行业标杆比，看看主要指标的变化。
比如营收、净利润的增长情况，分品类分区域的增长情况，C端业务还可以看看渠道经销商数量、终端门店数量、门店店效的对比；B端业务还可以看看战略大客户的覆盖情况、份额情况、灯塔项目打单情况等。
机会差距分析的关键在于，首先要认识到机会差距的存在，如果都不知道机会差距的存在，我们怎么去分析，怎么去改善。
以咨询为例，过去几年华为类标杆方法导入、数字化转型、新营销陪跑，高科技&新能源汽车&锂电储能&光伏风电&医药行业是机会。
以建材家居为例，整家定制、整装大家居、智能家居、高定、智能卫浴、系统门窗是机会，多品牌、全渠道、旧改、出海是机会。
机会差距分析，重点关注企业错失的战略机会，可以看同行，也可以看潜在进入者，竞争对手不仅是做同类产品的品牌，还有那些服务同类型客户的品牌。
有些行业受政策影响比较大，比如环保行业、地产行业、教培行业、光伏行业、锂电储能行业、新能源汽车行业、电动两轮车行业、低空经济等。
受政策影响比较大的，重点关注政策的变化，有些需要分析国内的政策，有些要分析全球政策，有些还需要分析各地市的政策。
分析思路：第一步找到影响行业的重点要素，第二步分析重点要素的变化，第三步分析变化的要素对业务（行业）的影响，是挑战还是机会，如果是机会，能够带来多大的机会点。
深层次的分析，我们还可以考虑，宏观核心驱动要素的变化，对价值链的影响（有无价值转移趋势），对行业竞争格局的影响（是有利于头部还是腰部企业），是否存在结构性风险（思考如何规避）。
看市场这个维度，理解起来不难，实际操作起来，难度较大，尤其对于C端业务，涉及到的细分维度较多。
看市场的重点，在于定义细分市场，而定义细分市场的前提，是选择细分市场维度，有了合理的细分市场维度，就可以进行市场细分了。
以水泵行业为例，可以分为工业泵和民泵，工业泵又可以细分为市政、暖通、化工、水处理等多个行业，在行业维度中，我们还可以结合客户的大中小进行细分（或战略客户、重点客户或普通客户）。
以医疗行业为例，其中一个细分维度是省部级、市县级、乡镇/社区级，另外一个维度可以2B或2C，2B领域还可以细分为院前完美体育、院内，院内还可以细分到科室，两者交叉能够获得一些细分市场场景。
以环保行业为例，按污染介质可细分为水、固、气，按服务对象可细分为工业、市政、环境，两者结合起来，有很多细分市场场景，比如工业废水、工业固废，大气治理领域有脱硫、脱销、除尘、VOC治理、大气监测等。
以农业为例，其中一个细分维度是作物，作物可分为大田作物和经济作物，经济作物可进一步细分为柑橘、火龙果、百香果、芒果、苹果、蓝莓等，大田作物可进一步细分为水稻、小麦、玉米、大豆等。
看市场的思路：先明确细分市场的维度，然后定义细分市场，再测算细分市场的空间，进而分析细分市场的竞争格局。
整体的逻辑是，有哪些细分市场，我们选择哪些细分市场，这些细分市场有多大的空间，每个细分市场中我们的目标市场空间有多大，竞争对手占据多少份额，我司能实现多少销售收入。
时间关系，本篇先写到业务洞察的看市场部分，后续的业务洞察（看客户、看竞争、看自己）、业务选择、业务目标、业务设计、业务举措、关键任务等业务战略规划框架内容，放在后续篇章中进行分享。